Они включают в себя так много движущихся частей и требуют миллиона различных шагов и фаз для получения хорошего конечного продукта.
Не говоря уже о том, что вы часто работаете с или для нетехнических клиентов или коллег, которые не понимают, какой объем работы требуется на бэк-энде или сколько времени даже небольшие изменения в плане добавят к графику проекта.
И все всегда меняется! На сцене могут появиться новые технологии, что сделает вашу работу устаревшей. Клиент может услышать о том, что конкурент делает что-то радикальное, и захотеть включить это в свой проект.
В то время как в технологиях все постоянно меняется, методы, которые делают ИТ-проекты – или любой другой проект – успешными, остаются довольно постоянными. Проекты требуют планирования, совместной работы, уважения, общения, тестирования и, конечно же, правильных инструментов и ресурсов .
Чтобы помочь вам и вашей высокофункциональной команде завершить следующий проект вовремя и в рамках бюджета, мы обратились за советом к некоторым ветеранам ИТ-проектов. Ниже они дают свои советы по реализации более эффективных ИТ-проектов на каждом этапе, от планирования до укомплектования персоналом и организации и, наконец, до реализации.
Составьте план своего ИТ-проекта
План проекта похож на дорожную карту. Вы можете знать, какова ваша конечная цель, но часто важнее знать, как вы туда доберетесь.
По словам наших ИТ-специалистов, первый ключ к лучшему ИТ-проекту – это планирование, и ни один ИТ-проект не должен начинаться без него.
Знай, что делаешь и почему
Прежде чем приступить к делу, вы и ваша команда должны взглянуть на свой проект со всех сторон, задавая важные вопросы, пока на каждый не будет дан ответ.
Тим Платт , вице-президент по ИТ-бизнес-услугам для виртуальных операций , говорит об этом так:
Каждый ИТ-проект должен начинаться с плана. Какие ресурсы вам нужны? Когда? Какие критические пути или элементы высокого риска требуют особого внимания? Учтены ли все ключевые зависимости? Как только план составлен, пора начинать работу.
Но точно выяснить, что нужно сделать вашей команде, особенно важно, если ваш клиент или коллега, запрашивающий проект, не занимается технологиями, как отмечает Грег Моравиц , вице-президент по операциям в Single Point of Contact :
Трудно полностью понять масштаб проекта, если заказчик не является техническим специалистом. Когда вы посмотрите на проблему с технической точки зрения, вы можете понять, что запрос не соответствует фактическим требованиям или что технология, которая у вас есть, может не соответствовать требованиям проектов.
Другими словами, вам и вашей команде часто нужно будет воплотить потребности нетехнического специалиста в жизнеспособный проект для ваших инженеров, разработчиков и дизайнеров. А в некоторых случаях вам также может потребоваться сообщить им, выполним ли проект с учетом ваших ресурсов.
Чтобы создать этот подробный план проекта, Даниэла Филд , старший консультант по решениям в Mendix , предлагает провести стартовую встречу, чтобы «сформулировать четкие ожидания относительно видения проекта, сроков и ролей людей».
Эта встреча также поможет «четко определить, какова конечная цель, как выглядит определение« сделано », и обрисовать« почему »для принятия проекта».
Особенно в ИТ-проекте, где много движущихся частей, важно, чтобы каждый в вашей команде знал, какова их роль и каковы их приоритеты. Уточнение этих вещей в начале проекта, а не на ходу, надеюсь, поможет вашей команде завершить работу вовремя и в рамках бюджета.
Убедитесь, что в вашем плане есть место для изменений
Когда у вас есть план, постарайтесь не отклоняться от него. «Заранее определите, что вам нужно сделать, и придерживайтесь этого. Не допускайте сползания проекта, изменений или изменений методологии в середине проекта » , – советует Трэв Хармон , генеральный директор и владелец Triton Technologies .
Но Хармон также настаивает на том, что не все пойдет по плану. Таким образом, у него есть планы своей команды на случай непредвиденных обстоятельств, «допуская превышение расчетного времени».
Это означает понимание того, что ваша команда, вероятно, не все сделает правильно с первого раза, и это нормально. Или вы можете обнаружить, что работаете с нетехническим клиентом, который не понимает масштабов своих потребностей или состояния неисправности своих систем.
В любом случае, по словам Хармона, важно «учитывать такого рода неудачи» и выделять время для ошибок, задержек и неожиданностей в своем плане проекта.
Выберите методологию управления проектами
План проекта – это не просто список дел. Чтобы помочь своей команде пройти грубые работы или даже оценить дату, когда вы закончите свой проект, вам часто нужно придерживаться какой-то методологии управления проектами.
Две наиболее распространенные методологии – это в той или иной форме Waterfall или Agile . Хотя мы могли бы целый день спорить о достоинствах обеих методологий, я позволю экспертам подробно рассказать о том, что им подходит.
К. Алан Роббинс , генеральный директор Moose Worldwide Digital , говорит, что вместо того, чтобы использовать одну и ту же методологию для каждого проекта, более важно «согласовать методологию управления проектами с клиентом».
Например,
Цифровой интерактивный проект для рекламного агентства всегда должен быть гибким, потому что творческая работа требует итеративного процесса для достижения наилучших результатов. Творческие люди обычно визуальны, поэтому постепенные результаты с постоянной обратной связью гарантируют успешный результат.
Любой проект для крупной организации, например, с продажами более 1 миллиарда долларов в год, должен быть Waterfall с сопутствующей горой артефактов. Это необходимо для обеспечения того, чтобы разнообразная группа клиентов, распределенная по множеству функциональных единиц, в принципе соглашалась с тем, что строится и как это повлияет на них.
С другой стороны, Род Кортез , старший консультант PSC Group , говорит об эффективности Agile:
Во всех успешных проектах, в которых я участвовал, использовался Agile-подход. Agile – это методология, которая предполагает сотрудничество, подотчетность и постоянное совершенствование. Прототипы будут доставлены заказчику или клиенту в течение двух недель или меньше. Это преимущество для клиентов, которые хотят выводить на рынок новые продукты раньше.
В конечном счете, какой бы метод вы ни выбрали, он должен быть наиболее эффективным для вашей команды и одновременно помогать вам в достижении наилучших результатов.
Добавьте отличных партнеров в свою команду
Наконец, прежде чем вы опустите голову и приступите к работе, найдите время, чтобы осмотреть свою команду, чтобы увидеть, есть ли какие-либо пробелы, которые, возможно, придется заполнить на этом пути. Скажите честно о своих возможностях. А если вам понадобится помощь извне, у нас есть несколько советов экспертов о том, где искать.
Ричард Лоу , писатель и бывший директор по компьютерным операциям в Trader Joe’s, поделился своим опытом аутсорсинга с группами ветеранов , сославшись на их проверенный опыт работы над крупными, часто сложными проектами:
Я нашел [бывшие военные команды] чрезвычайно стабильными, очень методичными и невероятно честными. Когда мне нужно было что-то сделать, они это делали. Если они допустили ошибку, они признают это и предпримут корректирующие действия.
Хармон также предлагает «объединиться с хорошими партнерами», чтобы получить наилучшие результаты. «Если вы перемещаете центр обработки данных, станьте партнером электрика, транспортной компании, и убедитесь, что все знают, что они должны делать и как это делать».
Он предлагает найти этих партнеров, используя старые методы построения отношений: «Звоните, встречайтесь лично, ходите на сетевые мероприятия».
По сути, нет недостатка в отличных членах команды, если вы знаете, где искать.
Организуйте свою команду
Итак, теперь, когда у вас есть план и все члены вашей команды, как лучше всего их организовать? Следует ли назначить одного лидера, который будет править всеми ими? Установить плоскую иерархию и позволить сиять нескольким прирожденным лидерам?
Как и в случае с методологиями управления проектами, то, как вы организуете свою команду, часто будет зависеть от типа проекта, над которым вы работаете, и от того, для кого он предназначен.
Каким бы ни был ваш проект, Роббинс отмечает, что одним из самых важных элементов команды является баланс:
Команда всех суперзвезд либо спорит с бюджетом, либо создаст что-то невероятно элегантное, бесполезное. Команда юниоров сожжет бюджет, исследуя побочные эффекты и узнавая, как что-то делать. В сбалансированной команде есть один суперзвезда пожарный, один старший технолог, два-три разработчика среднего уровня и один или два младших сотрудника.
Создание команды, сбалансированной с точки зрения опыта и стажа, гарантирует, что у вас будет несколько экспертов для вашего проекта, а вашим новым, менее опытным сотрудникам будет позволено учиться у них. Это означает, что вы тратите меньше времени на обучение своих «юниоров» гипотетическим сценариям, давая им практический опыт общения с людьми, которые знают, что они делают.
Но когда вы соберете эту сбалансированную команду, кого вы выберете для нее? Роббинс утверждает, что «Лучшая команда – это та, в которой вы не выбрали лидера, а лидер появляется через несколько дней. Крем действительно всплывает на поверхность ».
Хотя эта естественная модель лидерства может работать для одних команд, для других может потребоваться более управляемый подход. Робби Эммерт , разработчик программного обеспечения для CQL , рекомендует возложить ответственность за клиентские проекты на старших разработчиков:
Таким образом, решения всегда принимаются техническим персоналом. Нетехнические менеджеры проектов отслеживают прогресс и помогают проводить аудит бюджета и выставления счетов, позволяя разработчикам сосредоточиться исключительно на добавлении ценности для клиента.
Редкий Крисан , технический директор Logojoy , любит разбивать все на более мелкие части, настаивая на том, что «плоская командная иерархия и независимый дизайн функций – вот что действительно способствует плавному продвижению проекта».
Мне нравится создавать код и команды, которые работают как серия небольших взаимосвязанных объектов, а не как один большой блок кода и людей. Это означает наличие разработчиков, которые могут владеть всей разрабатываемой функцией, включая дизайн, разработку и архитектуру ее кодовой базы.
И что для вашего процесса означает создание плоских команд, вращающихся вокруг одной функции? По словам Крисана:
Любую функцию можно изменить и отредактировать, не затрагивая другие функции, и разработчику никогда не придется тратить время на ожидание, пока кто-то другой предоставит ресурсы, чтобы они могли продолжить свою работу.
Если вы работаете с командой талантливых разработчиков, которым доверяете взять на себя большую ответственность, организационный метод Crisan может вам подойти.
И если вы посмотрите на свою команду и обнаружите, что не доверяете им большую ответственность, вы можете спросить себя, почему это …
Создайте атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать, что им доверяют и уважают
Если вы не доверяете членам своей команды, вполне вероятно, что они вам тоже не доверяют .
Доверие начинается сверху . Быть ответственным за проект не означает, что вы должны просто указывать всем, что делать. Это означает, что вы отвечаете за то, чтобы все было сделано хорошо. А это часто означает признание достижений членов вашей команды, а иногда и предоставление им автономии, чтобы они могли действовать по-своему.
Эммерт приводит один способ, которым его организация позволяет разработчикам нести ответственность:
У нас гибкая культура, в которой разработчики имеют определенную степень свободы в выборе инструментов и процессов. Это позволяет нам оптимизировать наш процесс для каждого проекта с технической точки зрения, а также позволяет нам сохранять некоторые потрясающие таланты.
Келли Бедрич , соучредитель ElectricityPlans , рекомендует предоставить членам вашей команды личную долю на этапе планирования, призывая работодателей «привлекать ваших сотрудников к заключению контрактов».
Хотя Бедрич признает, что такое участие не всегда может быть реалистичным для каждого проекта в зависимости от соображений конфиденциальности или потребностей ваших клиентов, для его компании это сработало хорошо.
Каждый из моей команды действительно участвовал в разработке контрактов с внешними поставщиками и заинтересованными сторонами. Это позволило моим разработчикам в экспертном режиме удостовериться, что все результаты были включены в контрактную работу к их удовлетворению. Это также начало устанавливать ожидания и отношения между моими разработчиками и внешними подрядчиками. Это способствовало лучшему общению, особенно в начале проекта, что заложило основу для достижения лучших результатов в будущем.
Вовлечение вашей команды на раннем этапе может сохранить ее вовлеченность на протяжении всего проекта. И если ваша команда знает, что вы доверяете им вести бизнес, это показывает им, что вы уважаете их суждения и возможности.
Если вы не совсем готовы или не можете позволить своим разработчикам брать на себя бразды правления в создании контрактов, это нормально. Как отмечает Брэд Шоу , генеральный директор Dallas Website Design , важно «развивать культуру, в которой идеи каждого будут услышаны, что позволит внедрять больше инноваций».
И каковы последствия выслушивания всех?
Сама команда проекта становится намного сильнее. Члены команды гораздо более открыты для предложения и проработки идей, если они знают, что их услышат, а не думают, что их все время будут кричать.
Итак, когда вы находитесь в середине большого проекта, где все должно происходить быстро, как сделать так, чтобы все чувствовали себя услышанными и поддерживаемыми?
Вы можете воспользоваться предложением Евы Дойл , автора книги «Неохотный лидер» с 20-летним опытом работы в сфере информационных технологий, включить «командное время» в свой календарь.
Я выделил в своем календаре две части своего дня, когда моя команда была моим приоритетом. Я ходил к членам своей команды, просто заглядывал посмотреть, как идут дела. Почти всегда у меня были вопросы, которые я не получал по электронной почте, на собраниях команды или по телефону.
Она считает, что общение со своей командой и предоставление им возможности быть услышанными было одной из причин, по которой ее команды «имели гораздо меньше проблем, требующих исправления, и мы реализовали проект вовремя, в рамках бюджета и с довольными и довольными клиентами. сотрудники.”
А если ничего не помогает, всегда помните, что опора на человеческую порядочность – лучший способ завоевать расположение людей. Как отмечает Эми Килвингтон , руководитель отдела цифровых технологий Wooden Blinds Direct :
ИТ-проекты по своей природе вызывают стресс, особенно когда вы работаете в сжатые сроки и есть множество ключевых заинтересованных сторон, которых нужно успокоить. Сохранение чувства юмора, доброе отношение ко всем участникам и регулярные перерывы помогают справляться со стрессом и делать все, чтобы все были довольны.
И доброта не должна прекращаться после завершения проекта. Обязательно найдите время, чтобы признать достижения своей команды, как во время выполнения проекта, так и после его завершения.
Филд рекомендует следующее:
В Mendix, когда проект приложения запускается, мы устраиваем праздник тортов, на котором мы празднуем завершение проекта с людьми, которые над ним работали. Это делается не только для признания работы, проделанной командой, но и для повышения осведомленности об усилиях, стоящих за проектом, для других людей в организации.
И, честно говоря, когда торт был плохой идеей для завоевания друзей и оказания влияния на людей?
Держите линии общения открытыми
После того, как вы проложили путь к уважительному общению, вы можете сосредоточиться на открытом общении.
Открытые каналы связи гарантируют, что все, от руководителей проектов до подчиненных, знают, что происходит.
Одним из надежных резервов для непрерывного общения на протяжении всего проекта является « стоячая встреча », которую некоторые из наших экспертов называют полезной для того, чтобы держать всех в курсе.
Кортез также отмечает, что после того, как вы наладите открытое сотрудничество и поощряете обмен знаниями, команда будет чувствовать, что «[они] добьются успеха и потерпят неудачу как команда».
Он отмечает, что эта стратегия «побуждает членов команды открыто обсуждать, как создать или улучшить элемент. Здесь увеличивается количество инноваций, и идеи передаются открыто, без страха и упреков ».
В дополнение к открытому общению на протяжении всего проекта Кортез также рекомендует «ретроспективные сеансы для команды после обзора продукта с клиентом».
Это собрание, на котором присутствуют только члены команды, и цель состоит в том, чтобы обсудить, «что прошло хорошо, что не прошло и что можно улучшить по сравнению с предыдущей итерацией».
Цель встречи – чтобы члены команды были честными и открытыми друг с другом. Хотя для этого требуется толстая кожа от вашей команды, это также помогает «сломать лед между новыми командами и порождает здоровые конфликты, когда все вопросы открыты для всеобщего обсуждения», – говорит Кортез.
Короче говоря, следует обсудить и хорошее, и плохое, и особенно то, что «нуждается в улучшении». А поскольку вы уже создали среду, в которой все знают, что им нужно уважать друг друга, вы сможете уменьшить возможные конфликты, возникающие в результате этих обсуждений, если не полностью их избежать.
Будьте готовы преодолеть разрыв между технологиями и не очень технически подкованными
Завершение ИТ-проекта часто предполагает работу с людьми, которые не разбираются в ИТ, будь то ваш клиент или члены других команд в вашей компании.
Роббинс отмечает, что важно мудро выбрать, когда дело доходит до того, кто будет представлять вашу команду перед клиентом. «Разработчики обычно не терпят эффективных взаимоотношений с клиентами, которые включают в себя построение отношений, а не тряску в грудь или сухое остроумие».
Хотя в вашей команде может быть несколько более социально подкованных разработчиков, убедитесь, что вы выбрали представителя, который сможет разговаривать с клиентом нетехническими терминами и сможет понять его потребности и сочувствовать им.
Те, кто использует методологию Agile, также могут полагаться на естественные возможности, которые появляются в конце спринта, для демонстрации своих прототипов. Филд рекомендует проводить еженедельные или двухнедельные обзоры прогресса и демонстрации с клиентом для сбора отзывов.
Испытайте свой ИТ-проект
Перед тем, как представить конечный продукт, убедитесь, что все работает так, как вы думаете. Ваша команда проделала так много тяжелой работы, что было бы досадно входить в презентацию с клиентом только для того, чтобы легко исправить ошибку все это под откос.
Хармон описывает этап тестирования как «спаситель» и «самое большое и самое важное правило его организации».
Он также упоминает о преимуществах тестирования: «У нас были проекты, которые фактически завершались за несколько недель, потому что мы могли предотвратить возможные проблемы и работать в соответствии с графиками».
Тестирование может не только помочь вашей команде сохранить лицо, если что-то пойдет не так, но также сэкономить время и деньги.
Найдите инструменты, которые дополнят процессы вашей команды
Говоря об экономии времени и денег, это не было бы постом Platforms , если бы в нем не было нескольких предложений по программному обеспечению, которое могло бы помочь вам делать именно это в ваших ИТ-проектах . Ниже приведены несколько систем, которые ИТ-специалисты используют для реализации своих проектов.
Команда Эммерта приняла React для своих интерфейсных веб-проектов. «Мы заметили резкое повышение удобства использования и эстетического качества, а также резкое сокращение времени до доставки, что означает большую отдачу от вложений наших клиентов».
Килвингтон предлагает Basecamp для управления проектами, потому что он «предлагает выделенное и безопасное пространство для обсуждения наших идей, загрузки документов, обмена списками дел и проверки каждого прогресса».
Ее команда также использует Slack для совместной работы и Google Drive или Dropbox для обмена файлами .
Роберто Гонсалес , соучредитель и технический директор Aerolab , говорит, что его команда в значительной степени полагается на GitLab для унификации кода, проверки, дорожных карт, проблем и, что наиболее важно, для непрерывной интеграции с Docker и Dokku , системами разработки приложений и управления жизненным циклом приложений соответственно. .
Каковы ваши советы и рекомендации по улучшению ИТ-проектов?
Хотя ИТ-эксперты, с которыми я разговаривал, давали несколько отличных советов для улучшения ИТ-проектов, я уверен, что их еще много.
Сообщите мне в комментариях ниже, есть ли у вас в рукаве какие-либо собственные приемы управления ИТ-проектами.
А пока вы можете ознакомиться с предыдущими статьями, чтобы узнать больше о ресурсах по управлению ИТ-проектами.
5 лучших программ для управления портфелем ИТ-проектов по удобству использования
7 выдающихся программ для управления портфелем ИТ-проектов
7 советов по успешному управлению проектами в 2017 году
Ищете программное обеспечение для управления ИТ? Ознакомьтесь со списком лучших программных решений для управления ИТ Platforms .
Самовыкупы на маркетплейсах – это практика, при которой продавцы или посредники, предлагающие товары или услуги на платформе, решают выкупить свои собственные товары из маркетплейса. Это означает, что вместо продолжения продажи своих товаров на платформе, они сами выкупают их из списка предложений.
Самовыкупы на маркетплейсах могут быть полезны для продавцов, которые стремятся управлять своим бизнесом более эффективно, перестраивать ассортимент или изменять свою стратегию продаж. Однако перед самовыкупом продавцам рекомендуется ознакомиться с правилами и политиками маркетплейса, чтобы соблюдать все требования и процедуры, связанные с этой практикой.
